原标题：西南铝：56年“三线”老企，不负使命再出发
来源：人民日报客户端重庆频道
从1965年到2021年，56载春华秋实，西南铝这个应国家需要而生的大型“三线”企业一步步走来，见证了中国铝加工业的启航和崛起。
进入21世纪的今天，曾经的“三线”老企站在新的历史起点：股权结构优化、社会职能剥离、市场化经营机制不断完善、激励机制进一步健全……
新时代，新征程，新使命。在全面深化改革的道路上，西南铝风雨兼程，披荆斩棘，用拼搏和奋斗，书写出改革发展的崭新答卷。
破立并举 突破激励约束机制
干部能上不能下，职工能进不能出，干多干少一个样，干好干坏一个样……作为老“三线”国有企业，长期以来存在的体制机制僵化这一突出问题已成为制约企业高质量发展的巨大障碍。为此，西南铝一方面打破传统体制机制的束缚，一方面建立健全激励约束机制，破立并举，干部职工工作热情得以激发，改革活力逐步彰显。
构建“二三三”激励体系是西南铝健全激励约束机制的重要抓手。其中，“二”指做实“两个合同”，即做实劳动合同和绩效合同。“三”指坚持“三个倾斜”，即薪酬分配向技术人才、技能人员、营销人员倾斜。另一个“三”指畅通“三支通道”，即管理、技术、技能三支通道。
在“二三三”激励体系的指导下，西南铝制订并实施了员工绩效管理办法等制度，以劳动合同定岗、绩效合同定薪，搭建了全员绩效管理体系，做实个体评价，实现了人员的有效淘汰流动。制定并实施了一系列奖励管理办法，对技术人才实施与科技创新项目奖励挂钩的差异化薪酬，成果奖励同比提高14%；对技能人员实施“以能力、岗位、绩效定薪”的差异化薪酬，一线同岗位员工收入差距提高到15%；对营销人员实施“佣金制”，薪酬标准为普通员工的2.5倍。同时规范非领导职务薪酬，进一步激励专业技术人员积极发挥专长,参与各类项目建设管理。
同时，西南铝制定了员工职业生涯发展通道建设实施指导意见（试行），构建起横向交流与纵向晋升畅通的员工职业生涯通道体系。同时实施青年英才加速培养计划，对55名年轻管理、技术、技能人才建库并进行重点培养，建立培养教育及跟踪管理台帐。
西南铝还制定并实施了全面深化三项制度改革的指导意见，建立“三能”机制、强化干部履职担当、构建精干高效队伍，建立市场化的劳动用工、干部人事、薪酬分配管理体系。公司机关以职能清晰、职责分明、责权对等、人岗匹配、激发活力为目标，率先实施了职能改革、竞聘上岗，开启了全面深化三项制度改革的新篇章。
3年来，西南铝二级机构由42个压减到26人，压减率38%；管理人员由987人压减到724人，压减率26%；在岗员工总量由6671人压减到5659人，压减率达15.2%；进一步提升了人力资源利用效率。
“‘二三三’体系的实施，让大家切实转变了以前的老观念，那就是‘干多干少有区别，干好干坏不一样’。激励约束机制的重要突破，有效激发了各岗位员工干事创业的热情和积极性，形成了以人为本、人尽其才的良好局面，企业的内生动力和活力真正得以不断增强。”西南铝人力资源部负责人表示。
分类施策 完善市场化经营机制
和很多老国企一样，由于历史原因，西南铝存在主业不精、辅业不活等问题。按照“做精主业、做活辅业”的市场化改革方向，西南铝大力推进主辅分离结构调整和组织机构优化重组，全面完成子公司劳动关系“四统一，主辅发展更加协调。
干部员工思想观念相对僵化守旧，是造成体制机制落后的重要原因。思想不改变，改革难以进行。2019年，西南铝以精密加工公司职业经理人制度改革试点为突破口，从顶层设计着手，涵盖选人用人、薪酬激励、监督约束等多个制度层面，以“市场化选聘、契约化管理”为主线，以激发内部活力动力为目标，极大地增强了干部员工的改革动力。
通过打造“五位一体”激励机制，西南铝精密加工公司将党建、经营业绩、员工利益、安全、环保五个方面的关键指标与职业经理人责任薪酬挂钩，在2018年亏损363万元的基础上，明确了3年打造千万元级利润中心目标并写入任期合同。
“实行经理人薪酬水平与市场同类型企业接轨，同级别人员收入差距拉大到1—3倍的强激励机制；聘期内利润不达标，经营管理团队全部解聘、业绩薪酬为零（只拿基础薪酬）和扣减风险抵押金的硬约束机制。说实话，职业经理人制度改革，让我们整个团队感受到前所未有的挑战和压力！”精密加工公司负责人感叹！
有压力，才有前行的动力。职业经理人制度推行以来，精密加工公司面貌焕然一新:管理机构和人员实现压减,干部员工干事创业的活力、动力显著增强，多个新的利润增长点项目快速推进。
2020年上半年，在总结职业经理人制度改革试点经验基础上，西南铝着手对机电公司推行投资项目风险抵押制度，实施职业经理人制度改革。目前，该公司设备资产净额从3年前的240余万元增至1300余万元，顺利完成第一年职业经理人改革经营目标。
子公司职业经理人制度改革的探索，只是西南铝不断完善市场化经营机制的一个缩影。针对企业的实际情况，西南铝分类施策，精准改革，让改革真正成为企业发展的“助推器”。
高精板带事业部实施经理层任期制和契约化管理，探索市场化经营新机制，通过改革，机构压减71%，管理人员压减37%，一举甩掉了长达9年的亏损“帽子”：今年1-8月，事业部累计实现产量28.9万，销量29.1万吨，连续数月盈利。
生产厂和专业单位推进契约化改革，探索改革的实践途径。熔铸厂作为为试点单位，实施非法人单位的契约化改革。以促进熔铸提厂提质降本、强化保供为目标，从干部任用、授权放权、激励机制、指标设定四个维度构建契约化管理体系，明晰责、权、利。从2018年开始，熔铸厂产量连续同比增长达22.9%、9.48%和1.75%。
党建引领 助推深度改革
在深化改革的进程中，西南铝始终坚持强化党的领导，加强党的建设，连续3年在中铝集团党建“双百分”考核中名列前茅。
按照新时代党建工作要求，西南铝党委结合自身实际，提炼形成了具有西南铝特色的“1234N”党建工作体系，理清了党建工作脉络，推动各级组织党建水平再上新台阶，以高质量主题教育推动高质量党建，推进党建与业务工作深度融合，为改革的不断深化注入了新的活力源泉。
西南铝一方面抓好“两带两创”、党员“双提升”活动，大力打造活力党支部，另一方面以“全员创优、党员争先” 活动为抓手，焕发全员积极性、主动性、创造性，助推公司深度改革发展。公司构建了“567”公司评先体系，健全创先争优长效机制。把深入推进党员“双提升”活动、开展“全员创优、党员争先”与绩效考核相融合，通过优秀员工、优秀党员的评选表彰，推动党员、群众把外在压力转化为内生动力，激发干事创业热情。开展创新创效行动，积极提高职工投身生产经营和改革发展中心工作的主动性和创造性。
以职工为中心，持续实施“润心工程”，让职工真正享受企业改革发展的红利。在持续推进改革的进程中，西南铝制定职工管理办法，党政工团共同开展“1234567润心工程”。通过提高中夜班津贴和班组长津贴、增加传统节日发放实物福利、持续实行企业年金等措施，实现了职工收入“三连增”，增幅达28%左右，职工的幸福感、获得感、安全感持续提升。
“改革永远在路上。我们要持续坚持问题导向、目标导向、结果导向，把深化改革与对标管理、提质增效相结合，通过查问题、补短板、强弱项、固优势，大力推行市场化经营机制、持续推进三项制度改革，才能真正激发企业内生动力和活力，推动西南铝高质量发展。”西南铝党委书记、执行董事黎勇表示。
